Arbeitszufriedenheit

Geschwurbel von Daniel Schwamm (18.04.1994)

Inhalt

1. Entstehung der Idee der Arbeitszufriedenheit

Als die Menschen erkannten, dass man besser leben kann, wenn man andere für sich arbeiten lässt und selbst "nur" die Koordination übernimmt, kam noch niemand auf die Idee, dass den Arbeitnehmern ihre Arbeit Spass machen sollte. Vielmehr sahen sich die Arbeitgeber genötigt, die Arbeitnehmer, die i.d.R. Sklaven waren oder dem einfachen Volk angehörten, mittels drakonischer Massnahmen wie Hunger, Strafen, Abgabeverpflichtungen und Kontrollen zur Arbeit zu zwingen.

Irgendwann erkannte man aber, dass man durch eine Ideologisierung der Arbeiter mehr erreichen kann als durch reine Sanktionsmassnahmen, zumal eine Totalkontrolle ohnehin dysfunktional sein muss. Eine Gesellschaft, innerhalb derer arbeitgeberfreundliche Werte wie z.B. Gehorsam und Verlässlichkeit als Tugenden gelten, liefert dem Arbeitgeber nicht nur Arbeitnehmer, die freiwillig arbeiten, sondern sich auch weitgehend selbst kontrollieren. Und was das Beste ist: Die Werte, mit denen die Arbeiter geködert werden, die maximale Leistung zu erbringen - man denke hier v.a. an die protestantische Ethik mit ihren Zielen Macht, Ansehen und Einkommen -, kosteten die Arbeitgeber keinen Heller; sie wurden gewissermassen kostenlos aus dem Glauben geboren.

Werte ändern sich. Der Wert der Arbeit pendelte im Laufe der Zeit z.B. zwischen Lob und Verachtung hin und her. Basisinnovationen motivieren die Weltwirtschaft und die Arbeitswelt, während die immer wieder kommenden Krisenzeiten die Arbeitsmoral in den Keller fallen lassen; die Ausprägungen der Werte wiederholen sich periodisch. Doch es lässt sich ein linearer Zug durch die Geschichte hinweg verfolgen: Der Fortschritt. Dieser fordert ständig die Umgestaltung von Arbeitsplätzen, um sie so immer weiter den Bedürfnissen der Arbeitnehmer entsprechen zu lassen. Im 19./20. Jahrhundert spiegelt sich diese Forderung des Fortschritts v.a. in der Entwicklung der Gewerkschaften und in der weltweit boomenden Forschung der Arbeitszufriedenheit wieder.

2. Arbeitszufriedenheit - Mittel oder Zweck?

In der Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch werden viele Begriffe synonym für Arbeitszufriedenheit verwendet, z.B. Arbeitsmoral, Betriebsklima, Arbeitsfreude, Arbeitsorientierung, Arbeitsbewusstsein oder Unternehmenskultur. Dieser Umstand erschwert es, die Arbeitszufriedenheit einer empirischen Überprüfung zu unterziehen.

Arbeitszufriedenheit kann von den Arbeitgebern als Mittel gesehen werden, um ein anderes Letztziel zu erreichen, z.B. eine Maximierung des Einkommens, oder aber als Zweck, d.h. Letztziel selbst. Im ersten Fall wird die Arbeitszufriedenheit nur als eine Art Schmiermittel betrachtet, als etwas, was zwar willkommen, aber nicht unbedingt so nötig ist, dass es in den Zielkatalog des Unternehmens mit aufgenommen werden müsste. Das sieht im zweiten Fall ganz anders aus: Hier wird explizit auf das Ziel der Arbeitszufriedenheit hingearbeitet, selbst wenn dies im Konflikt mit anderen Zielen stehen sollte.

Die Gegner des Ansatzes, der Arbeitszufriedenheit als Unternehmensziel sehen will, wenden ein, dass die Erreichung von Arbeitsunzufriedenheit vielleicht die bessere Taktik wäre: Schliesslich wolle man keine faulen, zufriedenen Mitarbeiter, sondern lieber schöpferische, unzufriedene Mitarbeiter. Es mag ja stimmen, das unzufriedene Menschen schöpferischer als rundum zufriedene sind (wäre z.B. je das Auto erfunden worden, wenn das Zufussgehen allen Ansprüchen gerecht würde?), aber ob unzufriedene Mitarbeiter einer Organisation ihre schöpferische Kraft zugunsten der Organisation ausleben, kann bezweifelt werden. Es ist zu vermuten, dass unzufriedene Mitarbeiter ihre Bedürfnisbefriedigung eher ausserhalb der Organisation suchen, was sich z.B. in einem erhöhten Krankenstand oder einer erhöhten Fluktuationsrate ausdrücken kann.

3. Arbeitszufriedenheit oder Lebenszufriedenheit?

Vor noch nicht allzu langer Zeit konnte sich kaum ein Mensch vorstellen, dass er auch ohne Arbeit ein glückliches, zufriedenes Leben führen könne. Doch modernere Umfragen kommen hier zu ganz anderen Aussagen: die Familie, die Gesundheit und soziale Beziehungen seinen für die Lebenszufriedenheit wesentlich entscheidender als ein Arbeitsplatz. Dies relativiert natürlich auch die Bedeutung der Arbeitszufriedenheit. Wenn die Arbeit nur als ein Instrument gesehen wird - man arbeitete, um leben zu können, und nicht umgekehrt -, dann ist zwar die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in der Arbeit recht angenehm, aber keineswegs eine unbedingte Notwendigkeit.

Dass die Arbeitszufriedenheit keine grosse Rolle für die Lebenszufriedenheit spielen soll, wie viele Probanden empirischer Befunde angeben, darf jedoch nicht überbewertet werden, denn hier scheinen subjektive Verzerrungen wirksam zu sein. Psychologische Gutachten über Arbeitslosen haben nämlich ergeben, dass sehr wohl starke Korrelationen zwischen Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit vorliegen, einfach weil nicht-arbeitende Menschen weniger zufrieden sind mit ihrem Leben als arbeitende Menschen.

4. Personenzufriedenheit oder Situationszufriedenheit?

Arbeitnehmer kann man situativ zufrieden stellen, wenn man ihnen z.B. mehr finanzielle Anreize anbietet. Doch eine allgemeine Personenzufriedenheit wiegt ungleich schwerer; eine solche ist nach der Gleichheitstheorie gegeben, wenn sich jemand im Vergleich zu anderen gerecht (oder bevorzugt) behandelt fühlt, wenn er also den gleichen Status, die gleiche Entlohnung usw. wie seine Kollegen erhält. Vorteilhaft ist dies deshalb, weil die Psychologie und die Erfahrung lehren: Ein personenzufriedener Mensch, der nach seinen Fähigkeiten eingesetzt wird, findet sich auch mit einer schlechten Situation ab und macht stets das Beste daraus.

Hierbei ist für die Arbeitgeber zu beachten, dass die Möglichkeiten oftmals erst die Wünsche schaffen. Alleine dadurch, dass man personenbezogene Daten über einen Mitarbeiter hat, z.B. sein Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Familienstand usw., lässt sich abschätzen, wie sein Arbeitsplatz zu gestalten ist, damit er zufrieden ist. Ein Beispiel: Weiss man von einem Mitarbeiter, dass er im Vorstand sitzt, dann kann man ihm unmöglich einen Arbeitsplatz in einer Lärmzone zumuten, auch wenn sein Gehalt noch so hoch sein sollte - ein Arbeiter dagegen erwartet von vorneherein nichts anderes; Lärm würde seine Arbeitszufriedenheit kaum mildern, denn schliesslich arbeiten fast alle Arbeiter unter den gleichen Bedingungen.

Wie man Personenzufriedenheit (und damit Arbeitszufriedenheit) erreichen kann, lässt sich nicht mit untrüglicher Sicherheit sagen, denn die empirischen Befunde sind diesbezüglich instabil. Aber es lassen sich zumindest gewisse generalisierbare Tendenzen erkennen, die bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen helfen können. So weiss man z.B., dass ältere Mitarbeiter meist leichter zufriedenzustellen sind als jüngere, was man u.U. kostenlogisch ausnutzen kann.

5. Die Messung der Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit ist eine subjektive Empfindung, die man am besten über Fragebögen und Interviews messen kann. Als objektive Kennziffern können u.U. der Krankenstand und die Fluktuationsrate herangezogen werden, wenn auch entsprechende Korrelationen mit der Arbeitszufriedenheit relativ gering ausfallen. Aber fast noch schwieriger als die Messung der Arbeitszufriedenheit ist die anschliessende Interpretation der Ergebnisse, wie wir in den nächsten Abschnitten sehen werden.

5.1. Prozesse und Ergebnisse

Bei der Messung der Arbeitszufriedenheit hat sich - wie bereits oben erwähnt - als Ergebnis die Tendenz gezeigt, dass ältere Mitarbeiter oftmals zufriedener in ihrer Arbeit sind als jüngere Mitarbeiter. Um dieses Ergebnis zu interpretieren, können folgende Erklärungsskizzen herangezogen werden:

  1. Ältere nehmen i.d.R. eine höhere Position als Jüngere ein, sie können also objektiv zufriedener mit ihrer Stellung sein.
  2. Ältere haben nach vielleicht häufigem Arbeitsplatzwechsel den für sie geeignetsten Arbeitsplatz eher gefunden als Jüngere.
  3. Ältere haben eine realistischere Lageeinschätzung als Jüngere und jagen daher keinen unrealisierbaren Idealen mehr nach.
  4. Älteren fällt die Arbeit leichter als Jüngeren, weil sie mehr Leute kennen, Privilegien geniessen, mehr Tricks auf Lager haben usw.

Daraus ersehen wir, dass zur Gestaltung von Arbeitsplätzen eigentlich nicht das Ergebnis der Arbeitszufriedenheit zählt (in diesem Falle: Ältere sind zufriedener mit ihrer Arbeit als Jüngere), sondern vielmehr die Prozesse, die zu diesem Ergebnis führten. In unserem Falle geht es also darum, zu entscheiden, welche der gegebenen vier Erklärungsmöglichkeiten die Richtige ist.

5.2. Probleme

Ein generelles Problem bei der Messung der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis: Es ist fast immer zu schön für die Arbeitgeber, um wahr zu sein. Einer allgemein so hohen Arbeitszufriedenheit begegnen die Forscher berechtigterweise mit Misstrauen, und daher suchen sie auch nach möglichen Fehlerquellen in ihren Methoden. Als potenzielle Gründe für die Nennung einer Arbeitszufriedenheit, die man gar nicht empfindet, haben sich herausgebildet:

  • Die Befragten geben sich zufrieden, um weiteren Fragen zu entgehen.
  • Die Fragen werden häufig in beiläufiger Weise gestellt und daher genauso beiläufig und positiv-floskelhaft beantwortet. Man denke nur z.B. an die obligatorische Frage "Wie geht's?" und die ebenso obligatorische Antwort "Gut".
  • Ärgernisse werden diplomatischer ausgedrückt als Erfreuliches.
  • Dissonanzreduktionsprozesse führen dazu, dass sich Arbeitnehmer eine bessere Situation einreden, als sie tatsächlich vorhanden ist. Sie verschliessen also oftmals unbewusst die Augen vor der Wahrheit.
  • Die Zeit heilt alle Wunden - zurück bleibt nur das Positive.

6. Theorien der Arbeitszufriedenheit

In diesem Abschnitt sehen wir uns zwei Theorien an, die erklären, wie Arbeitszufriedenheit zustande kommen kann: die Gleichheitstheorie von J.S. Adams und die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie) von F. Herzberg.

6.1. Gleichheitstheorie von Adams

Die Gleichheitstheorie oder Equity-Theory wurde 1965 von J.S. Adams entwickelt und stellt eine kognitive Motivations-Hypothese dar. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass sich kein objektives Mass darüber finden lässt, wie viel ein Mitarbeiter maximal zu arbeiten hat, ohne überfordert und damit unzufrieden zu sein. Jedoch gibt es ein relatives Mass: Die Mitarbeiter vergleichen einfach ihre Aufwände und Erträge untereinander. Sie fühlen sich gerecht behandelt (und damit motiviert und zufrieden), wenn ihre Aufwand-Ertrags-Relation mit denen der anderen übereinstimmt. Ungleichheit empfinden sie genau dann, wenn gilt:

Input1/Output1 < Input2/Output2 bzw. Input1/Output1 > Input2/Output2

Problematisch für den Arbeitnehmer ist, dass er bei empfundener Ungleichheit nur schwierig eine Angleichung an die Input-Output-Relationen der anderen erreichen kann, da der Input i.d.R. stark mit dem Output korreliert ist: Vermindert der Betroffene also seine Leistung, geht dies auch z.B. mit einer Gehaltskürzung einher. Folgende Möglichkeiten hat ein Individuum insgesamt, um auf registrierte Ungleichheit zu reagieren:

  • Es ändert den eigenen Input, in der Hoffnung, dass dabei der eigene Output unverändert bleibt.
  • Es kündigt die Beziehung auf und tritt aus der Organisation aus.
  • Es wirkt auf die anderen Kollegen ein, ihre Input-Output-Relation der seinen anzupassen.
  • Es wählt eine andere Vergleichsperson.

Kommen wir zur Kritik: Die Gleichheitstheorie kann sich zugutehalten, dass sie unmittelbar verständlich ist. Jedoch ist sie sehr allgemein gehalten, es lassen sich daher aus ihr wenig Gestaltungsvorschläge für Arbeitsplätze entwickeln. In der Praxis wird der Output fast immer mit finanzieller Entgeltung gleichgesetzt, in der Realität spielen aber auch noch andere Output-Faktoren eine Rolle bei der Arbeitszufriedenheit. Doch solche Faktoren werden i.d.R. individuell verschieden gewertet, was die Messung der Gleichheit erschwert. Ebenso sind die Stellungsaufgaben selten völlig identisch, und auch diese Heterogenität erschwert die Vergleichbarkeit der Input-Output-Relationen. Somit verliert die Gleichheitstheorie bei genauerer Vorgehensweise rasch ihre Attraktivität aufgrund ihrer scheinbaren Einfachheit.

6.2. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie, die auch Motivator-Hygiene-Theorie genannt wird, stammt von F. Herzberg (1966). Sie gehört zu den humanistischen Theorien der Arbeitsmotivation, die die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung in der Organisation erläutern. Insgesamt gesehen kann ihr eine gewisse Nähe zur Maslowschen Bedürfnistheorie nicht abgesprochen werden.

6.2.1. Grundkonzept

Das Modell von Herzberg erklärt, dass Unzufriedenheit nicht das Gegenteil von Zufriedenheit ist, sondern das die Motivation eines Arbeitnehmers vom Grad der Zufriedenheit und vom Grad der Unzufriedenheit bestimmt wird. Als Leitbild sieht es den Abraham-Adam-Menschen vor: Abraham sucht Zufriedenheit und Adam vermeidet Unzufriedenheit. Die von Herzberg ermittelten Motivatoren bestimmen die Zufriedenheit, die ermittelten Hygiene-Faktoren die Unzufriedenheit. Die Motivatoren können erst wirken, wenn den Hygiene-Ansprüchen genüge getan wurde.

Es fällt auf, dass die Motivatoren weitgehend durch die Arbeit an sich bestimmt werden, während die Hygiene-Faktoren auf das äussere Umfeld zurückzuführen sind. Daraus folgt, dass nicht die Arbeitsumstände zu Arbeitszufriedenheit führen können, sondern nur die Arbeit an sich, indem sie z.B. so gestaltet wird, dass eine umfassende Selbstverwirklichung in ihr möglich ist. Damit steht Herzbergs Auffassung gegen:

  • die Human-Relation-Bewegung, die weniger Wert auf eine humanistische Arbeitsplatzgestaltung als auf gesunde zwischenmenschliche Beziehungen legt.
  • die Job Rotation, weil Bäumchen-wechsle-dich-Spielchen eine Selbstentfaltung verhindern.
  • das Job Enlargement, weil der Ehrgeiz grösser als das eigene Vermögen sein kann, woraus Nicht-Zufriedenheit folgt.
  • die Mitbestimmung bei der Zielbestimmung (?)

6.2.2. Methoden der Beweisführung

Herzberg hat eine eigene Methode zur Bestimmung der Motivatoren und Hygiene-Faktoren entwickelt: die halb-strukturierte "kritische Ereignisse"-Befragung (statt eines hoch-strukturierten Fragebogens), bei der der Proband aufgefordert wird, sich an Situationen zu erinnern, in denen er besonders zufrieden und besonders unzufrieden gewesen war. Als Ergebnis erhielt Herzberg sechs wesentliche Motivatoren zurück, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, und sieben Hygiene-Faktoren, die die Arbeitsunzufriedenheit beeinflussen. Ihre Bedeutung hing dabei ab vom Grad, d.h. der relativen Häufigkeit, ihrer Nennung. Durch die Ereignisbefragung erhoffte sich Herzberg auch, weniger über den Zustand der aktuellen Arbeitszufriedenheit zu erfahren, als vielmehr etwas über den Prozess des Zustandekommens von Arbeitszufriedenheit zu erfahren.

  • Motivatoren: Erfolg, Anerkennung, Arbeit an sich, Verantwortung, Aufstiegschancen und Entfaltungsmöglichkeiten.
  • Hygiene-Faktoren: interpersonelle Beziehungen, Kollegen, Status, Führungsstil, Firmenpolitik, physische Arbeitsbedingungen und Sicherheit.

6.2.3. Würdigung

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist so einfach und einsichtig, dass sie in der Praxis vielfach beachtet wurde und wird. Doch wie so oft ist auch hier die Realität weit komplexer, als das theoretische Modell. Betrachtet man sich die Kritikpunkte gegen die Zwei-Faktoren-Theorie, fällt einem gleich auf, dass sie kaum einen guten Punkt an ihr hervorzuheben vermögen, ausser dem einen, dass sie ziemlich einfach ist.

  • Methodengebundenheit: Die Motivatoren und Hygiene-Faktoren lassen sich nur über Herzbergs "kritische Ereignisse"-Befragungsmethode herausbilden, sonst nicht.
  • Die gefundenen Motivatoren und Hygiene-Faktoren lassen sich als Abwehrmechanismen entlarven, denn Motivatoren wie z.B. Erfolg werden als "selbst verschuldet" angesehen, während die Hygiene-Faktoren wie z.B. unfreundliche Kollegen "fremdverschuldet" sind.
  • Die "kritische Ereignisse"-Befragung liefert nur Extremwerte als Gründe für Zufriedenheit und Unzufriedenheit. Doch gelten diese auch für das breite Mittelfeld?
  • In die "kritische Ereignisse"-Befragung sollte ein bestimmter Zeitraum genannt werden, denn Hygiene-Faktoren neigen dazu, langfristiger im Gedächtnis haften zu bleiben als Motivatoren.
  • Bei periodischen Befragungen korrelieren die Ergebnisse nur schwach!
  • Arbeitszufriedenheit wird nirgendwo exakt definiert.
  • Die Korrelation, dass die Motivatoren zu Arbeitszufriedenheit führen, wird als Kausalität verkauft.
  • Das Modell abstrahiert von den individuellen Bedürfnissen, vernachlässigt Unterschiede bezüglich des Alters, des Geschlechts und des Bildungsstandes, und geht auch nicht auf evtl. vorliegende Situationsunterschiede wie z.B. Arbeitsplatz-Marktgegebenheiten ein.